当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->营销案例-->详细内容 重组供应链：迈克尔.哈默 访谈录(下) 作者：佚名 日期：2001-7-3 字体：[大] [中] [小]

  问:在旧的组织结构下成长起来的人们, 是不是大多数都能完成这一转变?

    答: 这是一个我很感兴趣的问题，我在所有研讨会上都提出过。研讨会的参加者和我一起敲定新环境下需要的人员素质, 然后我就问他们这个问题。“在你们单位有多少人会在这种新环境下成长起来?” 我们的答案通常是有三类人, 分别占20%，60%，和20%。第一个20%是现成的, 他们等着改变，已经有点着急了。他们被捆住了手脚，他们想要干，想马上就干。另外有20%的人从不也永不想改变。这倒不是因为他们有什么先天的缺陷，而是因为他们已经完全适应了那种老
办法, 再也离不了它。还有60%的人处于中间状态，他们有这个潜在的要求，但是现在还没有，他们需要许多帮助, 需要信任，支持，教育，培训。我常常引用Casey Stengel的话：“管理的秘密就是让那些恨你的家伙远离那些还没有拿定主意的人。”这就是那中间部分60%的人。

    问: 在组织里面是不是有哪一位特别适合于把已经重建的供应链向前稳步推进？ 或者是不是需要领导真正把它抓起来?

    答: 我想是需要去抓。职位头衔到不是个问题, 问题是个人素质。在考虑由什么职务的人去实际领导这项工作之前, 先要考虑他是不是有一种全局观念, 愿意创新和承担风险, 并且决心去打开新局面。他们还需要有点不怕被别人说的精神(厚脸皮)。

    问: 我们谈了写了这么多关于供应链在竞争中的有利条件，一个有效的供应链是不是真能带给你市场上的竞争优势?

    答: 这不是一个简单问题。我的回答是世界上没有永久的竞争优势这样一种东西, 理由有二: 社会在变化, 竞争对手在迎头赶上。所以，一个高级的供应链能给你永久的竞争优势吗? 不能。然而如果你能有一个比你的竞争对手更好的供应链, 你就可以在短期内据有更有利的竞争地位。你将会有结构上的更低的成本, 更快的周转时间, 更低的库存。但是，任何这样的公司都不能躺在这顶桂冠下面睡大觉。几年前，供应商管理库存确实是一件新式武器, 可现在它已经变成常备武器了。所以，昨天还是竞争的优势, 今天就已是竞争所必须。

    问: 对供应链来说也是这样吗?

    答: 千真万确。所以你必须把它看成是下一步的起点, 而不是它的终点。

    问: 有没有哪家公司在利用供应链取得哪怕是暂时的竞争优势方面做的特别出色?

    答: 有, 我猜想你已写过不少关于他们的材料。显然, Wal-Mart就是这方面的真正高手, 对吗? Chrysler是属于第一流的。Dell已在某种程度上围绕供应链建立起了它的全面战略。IBM在供应链上做了许多出色的工作, 还有Goodyear和3M。

    问: 公司如何在他们的供应链战略中有效地采用外部采购?

    答: 他们还刚刚开始。大多数单位在采用外部采购时都有很多顾虑，但有些已经解决了。例如Chrysler在给货运公司更多的职责方面就做了很多有益的事情。货运车辆不只是装车和发送, 而且要担负从供货单位到生产线上车队的全部运输调度工作。
    再举一个例子。Ryder不再只是为Xerox发送复印机。Xerox的操作员竟然还要去安装设备和培训用户。这确实是一个很不平凡的主意。

    问: 所以外协远不只是象平常所说的“我已将仓库和车队这些事情包给外单位去做了”?

    答: 是的, 这仅仅是第一步。其实运输或后勤服务提供商还有很多事情能做。要记住外部采购的主题不只是为了省钱，更重要的是它让你把注意力集中在对你来说是更重要的事情上。它是一种协同工作的方法, 比分开去做能做得更好。

    问: 你谈的是一种完全不同的思想体系?

    答: 话又回到评价和奖励这个题目上来。你看，如果你的全部打算是降低货运成本, 那你就不需要去考虑那么多了。如果你是一个传统的运输管理人员, 用你给运输公司开的支票来评价你的工作, 那供应链也就不在你的范围了。但是如果象我们说过的那样把眼光放大一点--认识到它不是货运, 而是关系到公司的全面成本和给用户发货的问题--你就会有截然不同的想法。

    问: 未来的供应链关系看起来是不是会与今天不同?

    答: 我想是这样。我们将会越来越多地看到账单和付款周期方面的变化，它将变成更自动甚至成为外包的活动。那时，我不需要一个专门负责收款的机构, 你也不需要一个专门负责付款的机构, 我们可以通过操作, 在第三方控制下的EDI(电子数据交换,无纸交易)系统自动办理转账手续。有人会在网上观察到你给我发来的订单, 我给你发去的ANI, 你给我发来的确认。当他们注意到确认之后, 就在28天后将货款从你的账户转到我的账户。我没有给你一张账单, 你也没有给我一张支票，我们都可以摆脱这些财务事务, 把主要精力集中到重要的问题上。
    我们也将看到工厂的生产越来越由用户的消费所驱动。换句话说，我不是按销售预测而是按你的实际使用来安排生产计划，这是拉动方法的一种延伸。我们已经从推动进步到拉动了, 但是还没有真正从用户那里得到订单。我还得去观察你们的使用情况和销售情况，不但用作给你们发货的依据，而且据此安排整个生产周期。
    再往前看, 我们还会看到供货商管理库存也将延伸到用户--这是我跟 一些消费品公司讨论过的一个意见。作为一个制造商, 我会给你和你的家庭建立一个档案, 知道你们都要用多少什么样的东西。比方说每三个星期一次, 把牙膏, 香波等等装在一个盒子里, 放到你的家门口，自动从你的信用卡上划账, 而不用你为这些小东西跑去市场选购。这样，只要我不搞错, 我就有了你这个稳定的用户。可以把这想象为一个“当月牙膏”俱乐部。有许多日常用品的消费可以有效地采用这种模式。我们还要研究一些交货服务方面的工作, 看来还有许多事情要做。
    还有一些东西严格地说不是属于供应链，但是与它有关。我注意到定价方面的革命,定价的时效变得越来越短，我想我们快要走到价目表的尽头。如果我卖给你一些东西, 他将根据今天的生产和今天的需求来定价，明天将是一个完全不同的价格。

    问: 在明天的供应链中,互联网将充当什么样的角色?

    答: 象互联网这样的技术将是新一代供应链发展变化的使能器，今后五年供应链中发生的变化将超过过去的十五年。(姜铁虎 编译)